提能降耗看康发
临沂市康发食品科技创新提能降耗促发展
张宝剑
编前语：一场突然袭来的新冠病毒，让各行各业措手不及，给生产企业造成了很大创伤。时间耽搁、全年生产计划打乱、生产指标的完成遇到困难、员工利益受损等成为企业遇到的最大难题。叠加而来的是交通受阻，销售渠道不畅。而在临沂市康发食品饮料公司确是另一番景象，走进康发映入眼帘的是：一派勃勃生机，工人们生产热情高涨，各流水线、各工序有条不紊，客户订单照产不误，生产指标不打折扣。康发食品是如何做到的呢？
疫情暴发后，面对疫情造成的不利影响，公司董事长刘新才并没有怨天忧人、等待观望。他认为：“上兵伐谋”、“危中见机”，疫情发生是不以人的意志为转移的，但要从不利因素中找出有利因素，要“危中见机”。康发食品经过22年健康稳定发展，形成了果蔬罐头研发、生产、销售、原料基地开发、国际贸易等山东省最大的罐头生产全产业链企业。有着十八条生产线，有着多名专家和600余名熟练技术工人；有着四十多个国家的客户和遍布全国的商超销售网络；有着20余万亩果蔬罐头原料产地。
找准突破口、提能降耗、扬长避短，就一定能“转危为机”，把失去的时间补回来，把损失的效益䃼上去。在统一了全厂干部职工的思想认识后，康发背水一战，一场夺回时间、夺回效益的“战役”打响。
看康发的提能升级
拆除改造旧车间、旧设备、旧流水线，形成现代化厂房，引进现代化世界一流设备。只此改造一项投入资金三千余万元，可提高产能25％以上。
一进厂大门，迎面几个车间和仓库，是1998年建厂时所建，距今已有22年，车间规划布局不合理，设备陈旧老化，造型结构不美观空间利用不足，用工多生产效率低，这些问题造成生产效率低下，加大了企业运营成本，造成了企业很大浪费，已经与时代发展不相适应。同时，也满足不了客户的要求。刘新才董事长在企业领导班子会上拍板决定：拆除老车间，新建现代化新车间。
春节刚过，几台大型挖掘机开进康发厂区，随着挖掘机推倒旧车间的巨大声响，拉开了康发技术装备改造的序幕。一是新建食用菌、蔬菜、果杯、果酱罐头车间；新建一个果蔬产品专门出口日本的生产车间。同时，新建了与车间贯通连结的高标准仓库，对通风系统进行了改造，大大提升了仓库利用率和方便快捷管理。二是淘汰一批落后且效率低的生产设备，新进一批高档的现代化生产设备。三是增加空罐、罐头自动装卸系统；优化生产工艺流程，对水路蒸汽进行改造，要达到国际水平，满足客户需求。新车间投入使用将降低人工成本，同等情况可省去一半用工，降低20％人工成本，可提高工作效率25％以上。
看康发人才支撑企业发展
康发食品作为国家高新技术企业，要实现提能降耗、优质高效发展，根本的在于企业人才支撑。“企业的实力来自哪里？来自领军企业的创新型人才；康发食品能在世界食品罐头之林中占有一席之地，最根本的是靠企业人才支撑，人才牢牢立住了，企业才能更好更快地实现提能降耗目标”，刘新才董事长如是说。
树立大人才观。康发把企业人才比作地球运转体，分三层人才：一是地核人才。企业高端创新型人才为“地核人才”，代表着企业核心实力和未来前景，是企业最重要的部分。多年来，康发通过引进、挖掘、高薪聘请、品牌吸引等方式，吸纳了在行业里面屈指可数的顶尖级人才。刘新才董事长本身就是中国罐头工业协会副理事长、专家委员、山东食品工业协会副会长、参与制订食品罐头标准的专家；李恒博士在环保领域有着20余年学朮研究、产品研发、工艺设计和工程运营经验，尤其具有环境监测、技术创新和自控设备研发可靠运行管理经验。2015年被山东省人民政府认定为“泰山学者海外特聘专家”。单杨博士为获授权发明奖励21项的创新类人才；销售总监刘鹏为毕业于纽约公立大学的高材生；生产总监武传颂为中国罐头工业协会专家委员会委员。企业拥有研究与实验技术创新型人才68人，26名专家型人才。二是地壳人才。把中层技术骨干称为“地壳人才”。三是把基层技术骨干称作：地表人才。引进了大量中层管理技术骨干，吸引了200余名专业对口的本科生来康发食品就业。
看康发降耗实现双赢
如果原材料价格降不下来、生产设备陈旧老化、用工造成浪费、生产效率低，谈何企业效益？不降耗就无法提高企业效益，不降耗也无法使客户受益，不降耗更不能实现双赢，这是康发企业领导班子达成的共识。
进入2020年，康发食品一场降耗硬仗打响。
第一，降低用工成本。疫情期间，因防疫需要，在外地打工的农民工全被“窝”在了家里，不能出远门。于是，康发食品瞅准了招工机会，加大招工力度，放开手脚招收了一批返乡农民工，实行日清月结，疫情一结束马上返回原打工地上班，既满足了农民工闲赋在家挣钱需要，又解决了企业用工需求，且降低了用工成本。第二、兑现合同，守护企业信誉。疫情期间和疫情之前，康发食品与客户签订了大量合同订单，疫情发生，交通封堵，舟车不出，怎么办？如等到疫情后再生产，势必造成大量产品生产不出来，造成人材物力浪费，合同订单就是沉甸甸的承诺，承诺了就要兑现。于是康发食品决定，整理合同订单，保量保质集中生产，待疫情结束交付。第三，降低原材料价格。复工后，公司釆取货比三家的方法，即，同样的价格比质量，同样的质量比价格，从生产的源头上加大了原料的修整监控力度，既降低了原料价格，又保证了原料质量，平均每吨产品比同期节约50kg左右。第四，创新技术，提高工效。对多年不用的设备进行技术改造，对灌汤机、封口机、杀菌机技术改造后能够自动上罐；流水线改造后，能用一人决不用两人；修整线从用盆端着修整，改用流水线的方式，减少了验料的等待时间，有效提高了工效和产能。
看康发质量升级
走进诺大的康发罐头食品陈列室，俨然食品罐头大观园，各式各样食品罐头样品300余种，林林总总整齐排列。产品销往亚洲、欧洲、非洲四十多个国家和地区，国内一、二线城市各大商超、大型KA卖场、电商渠道、餐饮烘焙市场和军队石油高铁航空等遍布康发罐头食品。在美国、德国、法国、俄罗斯、英国、意大利等国家食品超市的货架上，抬头就看见康发食品罐头。康发靠着强大的高端技术、专业人才、网络信息等硬核优势，做成了“全国高新技术企业”。所有这些靠的是什么？靠的是过硬的产品质量，靠的是董事长刘新才灌输在全员中的，质量是企业生命、是企业灵魂的意识。
近年来，康发食品在各分公司、各部门中持续开展了“保质量，促升级”联合行动，着力从生产与流通两大环节入手，狠抓质量管理，努力实现产品升级。
首先，把塑造好人放在首位。把控产品质量的硬核因素是人，是高素质的员工队伍。第一、从源头上把好用人关。康发十分重视选人、育人、用人环节，既看学历专业，又看品德品行，凡发现人品有问题，学习力、上进心不强的，一律婉拒；第二，狠抓培训上岗。培训范围扩大，涉及到专业技能、安全环保、质量控制、规章制度、企业文化等多个方面；第三，严格操作规范和流程，明确分工和责任，上下道工序质量把控严格，上道工序质量不合格，下道工序拒绝接收。同时，生产部加大对各车间生产的巡查监督，并通过视频系统对在岗工人实时监控，确保无差错操作。
其次，加强了设备养护管理。生产管理部门定期检测生产设备的关键精度和性能参数，尤其对质量控制点设备进行了重点检控；每周安排对设备进行清洁保养和验证检修；同时，明确了操作工责任和简化了设备异常上报程序，最大限度降低了因设备故障而引发的产品质量问题。
再次，加强对多种物料流通转化管理。深入开展了5S管理，建立物料操作规程，确保物料领取流通转化安全。同时，检测中心加大了对原料、半成品、成品的监管与检验，保证了各生产环节的质量稳定与质量安全。
三是更新升级作业标准，按规范标准化生产。编撰了新的岗位操作规程。按照标准化规程，生产部合理安排生产，实现了产品生产有指令，岗位操作有标准。
四是重视环保生产，防范产品环保质量风险。现场生产的湿度、湿度、噪音干扰、振动、照明、室内净化和现场污染等因素，如不进行现场环保评估和控制，就可能降低产品质量。康发要求员工根据产品的属性，识别出所有环境因素，并按风险顺序进行排列，采取有针对性的控制措施，减小或解除质量风险。康发从影响产品质量的五个主要因素入手，采取了有针对性地措施，保证了康发食品的产品质量升级。提能降耗，为康发注入了生机和活力。
